ДЕЛЕГИРОВАТЬ ВСЕ, ИЛИ МИЛЛИОНЫ ЗА СВОБОДНЫЙ ДЕНЕЧЕК

Текст: 
Анна Савинова

Между длинной тернистой дорогой и простым накатанным путем обычные люди выберут понятно что. И люди эти ни в коем случае не должны становиться руководителями. Потому что вот как раз им-то чаще приходится сходить с проторенных тропок и искать новые решения, не всегда легкие, понятные и комфортные

Хорошо, если руководитель это понимает и умеет. Но и этого мало. Потому что если практиковать выходы из зоны комфорта будет только руководитель, он либо получит инфаркт, выполняя сто тридцать задач одновременно, либо ему придется научиться делегировать. И вот тут всем ответственным и неравнодушным уже стало некомфортно. Потому что ну как можно передать самое ценное этим ленивцам? Которые ошибаются, копируя цифры из одного отчета в другой? Ответ простой — и можно, и, главное, нужно. Вот с этого, кстати, и начнем!

Зачем делегировать?

1) Во-первых, нужно понять, что важнаячасть работы руководителя не только управлениеоперационкой, но и развитие.А как растить что-то большое и светлое с командой,которая не развивается?Правильно — никак. А потомузапоминаем: делегирование — профессиональныйрост для ваших сотрудников.

2) Во-вторых, время на тот же самый ростпоявится и у вас. А вестикоманду в наступлениеименно вам.

3) И третье, самое важное: делегирование позволит подключитьк процессу сразу несколькоумов. А не только самыйсветлый — ваш. Далее —согласно поговорке про «двелучше». Ну то есть воспринимать это можно как, например, масштабирование.Итак, мы убедились вроде,что делегировать — добро.Почему же все так не делают? Ответ простой: боятсяи не умеют.

Почему люди боятся делегировать?

1) Самая распространенная причина такая — «я быстрее сам/сама сделаю, чем ему это объясню». Поздравляем — не повод не объяснять. В детстве вашему папе тоже проще было проехаться на велосипеде самому, чем научить вас. И уж точно ваша первая учительница уже умела читать, когда учила вас. И ничего — тратили время, вкладывали, объясняли. Вы, кстати, тоже наверняка далеко не все поняли с первого раза. А теперь вот какой замечательный человек. И они смогут, вы, главное, верьте. Есть и второй момент, на который важно обратить внимание: да, сейчас времени вы, возможно, потратите больше. Но зато выиграете в перспективе. Ведь все же любят заначки? Вот, считайте, что эта трата времени — ваш гарантированный НЗ в будущем.

2) Чего уж скрывать, быть единственным, кто «сечет», очень лестно и приятно.

3) Кстати, находятся и те, кто чувствует при делегировании своеобразные угрызения совести. Ну, тут даже разбирать не будем, это сразу не про руководителей.

4) И, наконец, самое интересное — частенько от менеджеров образца двухтысячных можноуслышать, дескать, «нет-нет,все раздам — так мне новогонавесят». И это, конечно,тоже печальный аргумент.Но существующий.Теперь поговорим о том, какправильно выбрать задачудля делегирования. Инымисловами, разберемся, какиезадачи могут быть переданы,а какие лучше оставить себе.

Делегировать нужно:

— рутинную работу (рядовые еженедельные отчеты, заявки и пр.);

— подготовительную работу (любой проект начинайте со сбора предложений от сотрудников, чтобы думать уже на базе чего-то);

— профильную работу (если вы знаете, что какой-то сотрудник обладает гораздо более высокими компетенциями в чем-то);

— решение других рядовых вопросов (как правило, 90% рабочих вопросов довольно шаблонные, вот их можно смело перепоручать, для других 10% обрисуйте рамки).

Делегировать нельзя:

— срочные и актуальные дела, требующие исполнения «сию секунду»;

— руководительские функции (постановка целей и задач, мотивация, контроль);

— стратегически важные или принципиально новые задачи. «я быстрее сам/сама сделаю, чем ему это объясню»

Внимание, ошибка!

ДЕЛЕГИРОВАТЬ ОДНУ ЗАДАЧУ ДВУМ СОТРУДНИКАМ В НАДЕЖДЕ, ЧТО ЕСЛИ ОДИН НЕ СПРАВИТСЯ — ДРУГОЙ ТОЧНО ВЫПОЛНИТ, НЕПРАВИЛЬНО. ВОТ ЭТО КАК РАЗ УЖЕ ПРО ПОТЕРЮ ВРЕМЕНИ

Пять принципов успешного делегирования

1. Не делегируйте на ходу, подумайте.Задачу поручайте не тому,кому хочется, а тому, ктосправится. Для этого вами нужно время на раздумья. Например, сразу послеутренней летучки можновзглянуть на список дели подумать, можете ли выпередать что-то из них.

2. Всегда лучше делегироватьбольшую задачу целиком,не дробя ее на множествомаленьких. Так координациязадачи останется в однойголове, и между маленькимипроизводственными группами не возникнет недопонимания, все будут идтик одной цели.

3. Вместе с обязанностями передавайтеправа. Это позволит сотрудникам осознать свой рост.Например, это может бытьправо подписи по одномуконкретному проекту. Илиназначение ответственногосотрудника главным в проекте и т.п.

4. Решение однородных, похожих задач всегда хочется поручать одному и томуже человеку. С точки зренияразвития бизнеса это неправильно. Человек может уйти

или заболеть.

5. Кроме сути задания, обязательно объясняйте его цельи задачи, которые будутрешаться с его помощью.Другими словами, еслихотите, чтобы решение былоправильным, потратьте на«дано» побольше времении красноречия. Но — в меру.Выливать стратегическийплан развития концерна на10 лет на рядового менеджера не стоит.Ну и — к любимому. К ошибкам. Их уже все до вассовершили. И, будем надеяться, прочитав это, однажды вы сможете вспомнитьи чего-нибудь да избежать.

Ошибки делегирования

Самая распространенная — фиктивное делегирование. Когда вы задачуотдали, но только на словах.На деле же стараетесь контролировать ее исполнениекаждую минуту и не даетечеловеку работать. Так вымучаетесь сами и изводитесотрудника.

Эмоциональность. Любоеделегирование — сложныйпроцесс. Потому что одинчеловек, который знает, какэто сделать быстро и хорошо, поручает это другомучеловеку. Который, кстати,скорее всего, на начальномэтапе точно от идеи дополнительной работы не в восторге. Ну то есть почвы дляконфликтов хоть отбавляй.Вот и отбавляйте, минусуявсе эмоции. Во главу угластавим дело, тон держимровный. И верим, все получится.

Ошибка в выборе сотрудника. Случается. И дажесамый опытный руководитель тоже может обманываться. Ничего, воспринимайте это как своеобразныйкраш-тест для сотрудников.В конце концов, уж лучшеузнать о несостоятельности,чем жить в неведении.

Ошибочно также и мнение, чтоесли втайне поручить однуи ту же задачу двум людям,то выйдет хорошо. Они обязательно узнают и оба усомнятся в своих возможностяхи вашей степени доверия.

Делегируйте задачу всегда самостоятельно. Готовьтесь к этому,ведь вы обязательно должны объяснить суть задачи,ее цель, структуру, обозначить важность и настроитьчеловека на нужную волну.

Обязательно сразу обговаривайтес сотрудником, когдаи каким образом вы будетеконтролировать работу.Лучше делать это поэтапно.И дистанционно.

Не рыбу, а удочку!

И вот вы делегировали задачу. Все объяснили, все условия создали. И спустя два дня на пороге у вас машущий руками сотрудник, задающий сотню вопросов, да еще и очень возмущенным тоном. Случается. Почти всегда, если честно. На первых порах.

Совет следующий: перед темкак обрушить на него весьправедный руководительский гнев, спросите его:

— какие способы решениязадачи он уже придумали попробовал?

— что про это пишут в документах/законах/гугле в конце концов? Другими словами, изучил ли он практику?

— что нужно для решения этой проблемы, какое конкретное действие?

Как вы уже поняли, скорее всего, услышав эти вопросы, человек сможет побороть захлестнувшие его эмоции и отправится восвояси, выполнять задачу. Это и будет победа.

0
0
Ваша оценка: Нет